“Een toekomstgerichte organisatie ontwikkelen start bij je innovatiecultuur”
Veel ondernemingen reduceren innovatie vaak tot technologische vernieuwing. Zeker grote bedrijven voelen daarnaast de nood om innovatie goed af te stemmen op het HR-beleid. Hoe stimuleer je werknemers via een innovatiecultuur tot intrapreneurship? (Wouter Temmerman)
Maar weinig ondernemingen zullen ontkennen dat het vermogen om te innoveren cruciaal is om toekomstbestendig te werken. Het voornemen om een goede innovatiestrategie in de praktijk te brengen, botst echter wel vaker op praktische bezwaren. Zelfs als het draagvlak bij het topmanagement aanwezig is, blijkt het niet vanzelfsprekend om voldoende tijd beschikbaar te maken om werknemers bovenop hun al bestaande taken creatief rond innovatie te laten werken. Het maakt van innovatie en van het streven naar intrapreneurship een HR-uitdaging. Naast de praktische uitdagingen zoals het creëren van vrijheid om te innoveren, sluit innovatie immers ook nauw aan bij het ontwikkelen van een passende bedrijfscultuur. Daarbij laten grote bedrijven zich wel vaker inspireren door de dynamiek die start-ups en scale-ups aan de dag leggen.
Een mooi voorbeeld daarvan vinden we bij het advieskantoor BDO Belgium, dat om interne innovatie te stimuleren een wedstrijd op poten zette. BDO creëerde een eigen versie van de Britse ondernemersreeks Dragons’ Den, waarbij medewerkers hun ideeën kunnen voorstellen en laten beoordelen door een innovation board. “Iedereen van onze bijna duizend medewerkers krijgt de kans om een idee te pitchen”, vertelt Patrick Kestens. De voormalige bezieler van de Limburgse Corda INCubator is sinds begin 2022 bij BDO Bel-
gium aan de slag als Strategic Advisor, Senior Manager Innovation & Intrapreneurship. “Er is maar één voorwaarde”, legt Kestens verder uit. “Wie instapt, moet zijn of haar engagement ook opnemen. Daar staat tegenover dat de deelnemers naargelang de fase waarin het idee groeit en concreter wordt, ook budget en tijd ter beschikking krijgen om het in de praktijk te brengen. Wetende dat niemand – en dat is uitermate belangrijk – wordt afgerekend op de evaluatie door de innovation board.” In die board zetelen ook externe techondernemers zoals Jürgen Ingels en Louis Jonckheere. De eerste jaargang van Dragons’ Den leverde onder andere BDO Data Eyes op, een digitale oplossing voor de exploitatie van data. “Onze externe leden van de innovation board gaven aan dat we met BDO Data Eyes een heel interessante innovatie te pakken hadden”, vertelt Peter Van Laer, CEO van BDO Belgium. In een notendop slaagt BDO Data Eyes erin om de gegevens in grote datasets zeer efficiënt te structureren. Het resultaat is een gedetailleerd beeld van commerciële en logistieke activiteiten, aangevuld met enkele honderden risico-indicatoren en tekortkomingen van de interne controle. “We beslisten om het als een interne oplossing te implementeren”, zegt Van Laer. “Vandaag zijn er al drie andere BDO-landen waar BDO Data Eyes gebruikt zal worden.”
Incrementele innovatie
Het innovatievoorbeeld dat BDO naar voor schuift, focust uitgesproken op een incrementele vorm van innovatie, anders dan de disruptieve innovatie de we vaak zien in het verhaal van start-ups en scale-ups. “Ook die geleidelijke innovatie zorgt voor vooruitgang”, legt Patrick Kestens uit. “Disruptie brengt risico’s met zich mee en je moet er ook de cultuur voor hebben. Incrementeel innoveren past momenteel beter bij de BDO-cultuur, waarin we slim gebruikmaken van competenties die we de facto al hadden. Enkel hebben we ze nu efficiënt samengebracht en omgezet in een bruikbaar product. We werken in een sector die tegen een aanvaardbaar ritme verandert. Daardoor is er ruimte voor onze innovatie-aanpak en tijd om onze mensen in een innovatiebad onder te dompelen.”
Uit de eerste editie van Dragons’ Den kwamen ook een business game in de Metaverse en een ESG-Hub voort. Dat een innovatie als BDO Data Eyes zich afspeelt op het niveau van de dataverwerking is voor een consultancybedrijf geen toeval. Het werk dat BDO Data Eyes overneemt en versnelt, werd voorheen uitgevoerd in een software als Excel en ging gepaard met veel knip- en plakwerk. Innovatie op dat niveau opent de mogelijkheid om sterker in te zetten op jobs die strategische of creatieve meerwaarde bieden, stipt Peter Van Laer aan. “We evolueren naar een ander economisch bestel, waarin het makkelijker wordt om de workload te verschuiven naar andere landen en je wereldwijd te organiseren. Wat je niet kan verschuiven zijn mensen die heel specifieke taken uitvoeren, immaterieel werk, zoals kenniswerk en creatief werk. Net voor die functies gaat het op vlak van arbeidsorganisatie om de knikkers.”
Disruptieve innovatie
Toch blijft de vraag waarom de meer disruptieve vorm van innovatie geen optie is voor een organisatie met duizend werknemers nog hangen. Het kan je cultureel minder liggen en de risico’s kunnen groter zijn, maar kunnen in een snel veranderende wereld ook de baten niet groter zijn? “De vraag is vooral hoeveel disruptie je sector nodig heeft”, zegt Peter Van Laer. “In onze sector zie ik een digitalisering die al enige tijd aan de gang is, niet enkel in onze compliance activiteiten, maar ook in de interactie met de klanten. We gebruiken data op een andere manier en we krijgen veel meer data ter beschikking. Ze vormen een nieuwe soort van rijkdom. Als mens kunnen wij die misschien wat moeilijker vatten, maar algoritmes weten er zeer goed raad mee. In plaats van je sector daarmee te ontwrichten, zijn wij overtuigd dat het nuttiger is om in je sector samenwerkingen aan te gaan.” Van Laer verwijst daarmee naar het fintechbedrijf dat BDO België, Van Havermaet en Vandelanotte in het najaar van 2022 oprichtten. Dat bedrijf, AI-GUST, bundelt data uit alle mogelijke bestaande boekhoudsoftwarepakketten en andere bronnen en laat er artificiële intelligentie op los om automatisch financiële adviezen, trends en benchmarks te formuleren voor de bedrijfswereld. “Ik ben overtuigd dat onze sector stilaan inziet wat de mogelijkheden zijn om met data en AI de dienstverlening naar klanten te verbeteren”, vervolgt Peter Van Laer. “We kunnen bouwen aan een semiautomatische adviesverlening vanuit de datacontext. Samenwerken is in die context nuttiger dan de sector te ontwrichten omdat je data van verschillende types klanten kan samenbrengen. Door samen te werken, wordt je database rijker.”
Rijker, maar ook duurzamer, stipt Patrick Kestens aan. Hij breekt een lans voor een continu innovatieproces. Een duurzame innovatiecultuur installeer je niet onder je werknemers met een eenmalige ideeënwedstrijd. “Innovatie en intrapreneurship zijn een continu proces, waarmee je blijft inspelen op de veranderingen in je industrie of bij je klanten. Een bedrijf dat vandaag niet inzet op innovatie, kondigt aan dat het binnen vijf jaar uit de markt stapt. Onze manier van innoveren zal ook evolueren. We zijn tevreden over Dragon’s Den, maar beseffen dat ook zo’n concept zal moeten evolueren. We willen inzetten op intrapreneurship door intern een kader te creëren waarbinnen ons talent zich mag ontwikkelen. Het zijn de mindset en de cultuur die ervoor zorgen dat je innovatief blijft. De werknemers blijven cruciaal om tot innovaties te komen die op termijn het verschil maken, ook al draait die innovatie om digitalisering, big data of AI.”
Dit artikel is verschenen in Top 5.000, die beschikbaar is in pdf.