Passieve managers vergroten verloop
Meer dan 17% van de Belgische werknemers met een passieve baas overweegt op korte termijn van werkgever te veranderen. Dat blijkt uit een recente studie van KU Leuven en Securex. “Laissez-faire-managers stellen zich afwachtend op, gaan conflicten uit de weg of zijn moeilijk te bereiken”, vertelt professor Anja Van den Broeck. Ze reikt tips aan om passief leiderschap te detecteren, aan te pakken en te voorkomen. (Dimitri Dewever)
De Belgische arbeidsmarkt kampt met een alarmerende stijging in het aantal medewerkers dat overweegt zijn werkgever te verlaten. Volgens een nieuwe studie van HR-dienstverlener Securex en de KU Leuven denkt 12,3% van de werknemers eraan om op korte termijn van job te veranderen. Dat is bijna een verdubbeling in amper drie jaar tijd.
Ook op lange termijn blijft de verloopintentie hoog: 19% van de mensen zegt binnen enkele jaren een andere werkgever zoeken. “De stijging is opvallend en zou een zorg moeten zijn voor organisaties”, bemerkt professor Anja Van den Broeck (KU Leuven), specialist in arbeidsmotivatie en mede-coördinator van het onderzoek. “We zien steeds duidelijker dat de stijl van leidinggeven een cruciale rol speelt in het behoud van medewerkers.”
Passieve leidinggevenden grootste boosdoener
De studie maakt voor het eerst een helder onderscheid tussen de impact van verschillende leiderschapsstijlen op verloopintentie. Vooral passief leiderschap springt eruit. Medewerkers met een passieve baas overwegen het vaakst hun werkgever te verlaten: 17,3% van hen wil op korte termijn vertrekken. “Passieve leidinggevenden stellen zich afwachtend op, gaan conflicten uit de weg of zijn eenvoudigweg moeilijk bereikbaar omdat ze met andere dingen bezig zijn”, vertelt Anja Van den Broeck.
Passief leiderschap lijkt misschien ruimte te geven aan autonomie, maar in werkelijkheid laat het werknemers in de kou staan. Zij blijven met vragen zitten of ergeren zich eraan dat problemen niet worden aangepakt. “Door passief leiderschap weten medewerkers niet wat ze moeten doen, waarom ze iets doen of hoe ze dat moeten doen”, zegt Van den Broeck. “Dat gebrek aan structuur en feedback weegt zwaar op motivatie en welzijn. Mensen voelen zich in de steek gelaten en beginnen te twijfelen aan zichzelf. Dat maakt dat ze sneller de stap zetten naar een andere werkgever.”
Hoe ontstaat passief leiderschap?
Volgens Anja Van den Broeck is de kernvraag of leidinggevenden voldoende competenties én tijd hebben om hun rol naar behoren in te vullen. “Leidinggevenden worden via doorgroeipistes vaak gekozen omdat ze goed zijn in hun vak”, zegt ze. “Maar dat maakt hen nog geen goede people manager. Sommigen weten niet goed hoe ze hun rol moeten invullen en reageren. We moeten durven nadenken of de beste expert ook altijd de beste baas is.”
Daarnaast wijst ze op de toenemende werkdruk. Soms is een leidinggevende fysiek gewoon niet beschikbaar, bijvoorbeeld door een overvolle agenda of veel (online) vergaderingen. “Veel leidinggevenden combineren hun managementrol met inhoudelijke taken en een zware administratieve last. Dan is het verleidelijk om je terug te trekken en alleen nog te reageren bij brandjes. Maar dat wordt door werknemers ervaren als passief leiderschap – en dat duwt hen sneller richting de uitgang.”
Signalen herkennen
Bedrijven kunnen passief leiderschap opsporen via tevredenheidsenquêtes of preventiemetingen. Maar ook klachten en het collectieve gevoel van werknemers zijn belangrijke indicatoren. “Het kan altijd dat één medewerker geen klik heeft met zijn baas. Dat betekent niet dat de leidinggevende passief is”, nuanceert Van den Broeck. “Maar wanneer een hele groep hetzelfde ervaart, is er duidelijk een probleem.”
Wat kunnen werkgevers doen om passief leiderschap te voorkomen? Volgens Van den Broeck ligt de sleutel bij ondersteuning en haalbaarheid. Ze raadt aan leidinggevenden te trainen in concrete gedragingen die de motivatie van hun team versterken, de werkdruk kritisch te herbekijken zodat ze effectief tijd hebben voor hun medewerkers, én te onderzoeken of de leidinggevende rol wel past bij de persoon. “In sectoren zoals IT wordt leiderschap soms opgesplitst in een technische en een mensgerichte rol”, illustreert Van den Broeck. “Dat is niet per se in elk bedrijf hét model, maar het zet wel aan tot nadenken.”
Controlerend versus autonomie-ondersteunend leiderschap
Opvallend genoeg leidt een controlerende leiderschapsstijl – gekenmerkt door micromanagement en druk van bovenaf (my way, or the highway) – niet tot een hoger dan gemiddeld verloop. 12,2% van de werknemers met een controlerende baas wil vertrekken, nagenoeg gelijk aan het nationale gemiddelde.
“Maar controlerend leiderschap tast wel degelijk het welzijn van medewerkers aan”, beklemtoont Stephanie Heurterre, Senior HR Consultant bij Securex. “Maar wie zich minder competent voelt door dat micromanagement, schat zijn kansen op de arbeidsmarkt vaak ook lager in, en blijft daardoor vaker zitten.”
De laagste verloopintentie wordt gemeten bij werknemers met een autonomie-ondersteunende of structuur biedende leidinggevende: respectievelijk 9% en 8,8%. Deze stijl van leiderschap motiveert door duidelijkheid, betrokkenheid en zinvolle doelen te bieden.
Evolutie naar meer risicovol leiderschap
Het onderzoek toont ook aan dat autonomie-ondersteunend leiderschap sinds 2021 minder vaak wordt toegepast. Tegelijkertijd nemen passieve en controlerende stijlen toe. Daarmee evolueert de werkvloer naar wat de onderzoekers “meer verloopbevorderend leiderschap” noemen. De cijfers komen op een moment dat de Belgische arbeidsmarkt met een structureel tekort aan talent kampt.
Door de demografische transitie verlaten meer mensen de arbeidsmarkt dan dat er instromen. Het vinden én behouden van geschikte arbeidskrachten wordt daardoor steeds moeilijker. “In een tijd waarin elke medewerker telt, kunnen organisaties zich simpelweg geen passief leiderschap veroorloven”, besluit Anja Van den Broeck. “Leidinggevenden zijn een cruciale spil om een motiverende en richtinggevende werkcontext te creëren waarin medewerkers zich ondersteund voelen.”